1396, اسفند 23 - 13:20
دسته بندی: 
شرکت مخابرات ایران با شناسایی نیروهای توانمند، متعهد و معتقد به کارگروهی خود و تشکیل یک سازمان مشاوره ای توام با آموزش های مهارتی ویژه، قادر خواهد بود که شکاف ناشی از نبود مشاور خارجی را در شرایط فعلی برطرف نماید.

فرامرز رستگار، دبیر و عضو هیات مدیره سندیکای صنعت مخابرات ایران، در سرمقاله‌ی سی امین شماره ماهنامه نسل چهارم نوشت:

راهبرد جدید شرکت مخابرات ایران در استفاده از خدمات مشاوره

مدیرعامل شرکت مخابرات ایران از توقف همکاری با مشاوران خارجی و استفاده از توان مشاوران داخلی این شرکت در بدنه اجرایی خبر داد.

مهندس سیدمجید صدری اشاره کرد که مشاوره های خارجی را متوقف کردیم تا در موردش بیشتر فکر کنیم، اما در مشاوره های داخلی دو مساله مطرح بود. بخشی از نیروهای مشاوره را می توانیم با نیروی انسانی خودمان با کمی توجه جایگزین کنیم و شرکت را از هزینه های فراوان مشاوره بیرونی نجات دهیم. بخشی از آن نیز اعضای هیات مدیره استانی بوده اند که پس از حذف این هیات مدیره ها قرار بود به مدت شش ماه در سمت مشاوره بمانند، اما یک سال و نیم طول کشید.

وظیفه مشاوران در شرکت مخابرات ایران

در حال حاضر مهمترین سند پیش روی شرکت مذکور، ره نگاشت پنج ساله تحول شرکت مخابرات ایران است که در سال 1395 تهیه شده و مراحل آن به تدریج تا سال 1400 تکمیل و نهایتا به شبکه تمام IP و شرکتی تمامIT  تبدیل می شود.

دلیل تهیه این برنامه تحول، وضعیت نامناسب شرکت مخابرات ایران در سال 1395 به عنوان یک شرکت خدمات ارتباطی صرفا در حوزه ارتباطات ثابت بوده که شرکت را با مشکلاتی مانند زیان مالی، ریزش مشتری، سرمایه گذاری بالا، عدم همگرایی سرویس ها و رقابت شدید مواجه نموده بود.

بر اساس این برنامه باید طرح تجاری پنج ساله، سازماندهی، مدل عملیاتی و فرآیندهای کسب و کار، کارایی عملیاتی و کاهش هزینه ها و مذاکره با رگولاتوری از طریق بهینه کاوی، استفاده از اسناد موجود و مشاورین، آموزش سرمایه های انسانی، تعیین چارچوب و اولویت بندی اقدامات و قاطعیت و ممارست رخ دهد که مشاوران در آن می توانند نقش اساسی داشته باشند.

به دلایل ذیل، خدمات مشاوره شرکت های خارجی در انجام برنامه تحول چندان کارساز نبود و یا  اینکه می توانست توسط مشاوران داخلی با هزینه بسیار کمتر هم انجام شود.

-مشاوران خارجی با زیست بوم مخابرات و خدمات مخابراتی کشور چندان آشنا نبودند،

-واسط مناسب بین مشاوران خارجی و واحدهای مسوول در بخش های مختلف شرکت وجود نداشت و معمولا مشاوران گزارشات خود را به مدیران ارشد ارائــه می دادند،

-شرح خدمات مشاوران خارجی خیلی شفاف تعریف نشده و به همین علت تحویل گرفتنی ها نیز قابل اندازه گیری و ارزیابی نبود،

-کارشناسان و مدیران میانی شرکت از اینکه عمده گزارشات مشاوران خارجی در سطحی  پایین تر و یا برابر با توانمندی آنان تهیه و عرضه می شود ناخشنود بودند.

آیا شرکت مخابرات برای همیشه نیازی به مشاوران خارجی نخواهد داشت؟

شرکت مخابرات باید جهانی بیاندیشد و بومی عمل کند. وقتی که نتایج گزارشات مشاوران خارجی در همان سطحی است که پرسنل شرکت مخابرات ایران در حال حاضر عمل می کنند و به طور طبیعی همواره با تحولات فن آوری و مدیریتی هم همساز می شوند و یا اینکه در درجه ای است که جذب و پیاده سازی آن برای کارکنان شرکت میسر نیست پس کار در یک جا و یا چند جا اشکال دارد. بهره مندی از مشاور برون سازمانی اعم از شرکت های خارجی و داخلی باید توسط مشاوران و یا کارشناسان درون سازمانی مرتبط صورت گیرد و رابطه کاری مانند جریان انتقال دانش است.

در جریان انتقال دانش از یک طرف با صاحب دانش مواجه ایم و از طرف دیگر با نیازمند دانش، که اولی انتقال دهنده دانش و دومی دریافت کننده دانش است.

انتقال دهنده نه تنها باید دارای دانش لازم باشد، بلکه باید آگاه و مجرب برای انتقال و سازگاری با توان جذب کننده هم باشد.

دریافت کننده دانش نیز باید علم، تجربه، استعداد، علاقه و اعتقاد به کارگروهی برای فنونی که قرار است جذب شود را داشته باشد.

چگونه توقف همکاری با مشاوران خارجی را از تهدید به فرصت تبدیل کنیم؟

شرکت مخابرات ایران با شناسایی نیروهای توانمند، متعهد و معتقد به کارگروهی خود و تشکیل یک سازمان مشاوره ای توام با آموزش های مهارتی ویژه قادر خواهد بود که شکاف ناشی از نبود مشاور خارجی را در شرایط فعلی برطرف نماید.

البته شرکت های مشاوره نسبتا خوبی در داخل کشور نیز وجود دارد که با هم افزایی، ضمن ارتقای توانمندی های داخلی، زمینه مناسب کار با مشاوران توانمند خارجی برای سطوح پیشرفته تر را در آینده فراهم می نمایند.

انتهای پیام

تازه ها